當前，國内服務消費端的物流體系雖領先全球，但服務産業端的物流網絡仍相對落後。可以看到的是，一方面國内的物流企業，将單一環節效率做到了極緻，但産生不了多少利潤；另一方面，站在整個供應鍊的視角來看，客戶的供應鍊成本又很高。

這意味着，B2B供應鍊的變革，必須要用技術把整個流程全部拉通，通過供應鍊的全鍊條協同，實現結構性降本。這一趨勢下，物流企業如何轉型升級？進化方向在哪裡？

帶着這些問題，筆者來到金年会智聯杭州總部，發現它早已不是大家印象中的那個做公路港的金年会了。

用金年会智聯總裁姚巍的話說：“我們要做的是，按照企業客戶的剛需将我們的資源、産品、服務重新排列組合，與平台裡的物流企業一起把蛋糕做大，把服務做深，讓生态圈的成員能分享增量收益。”

B2B供應鍊的春天

傳統的商品流通路徑，是從制造廠家開始，經由經銷批發商，再由零售商銷售給個人消費者。這種模式下，品牌商擁有供應鍊層面的絕對權力，分銷商和零售商處于被動接受地位，對需求變動的響應能力較差。因此，這種供應鍊也被稱為“推式供應鍊”。

過去許多年裡，随着互聯網對商流和物流的改造，供應鍊的權利發生了從制造端到渠道端再到消費者的轉移，供應鍊主權從品牌商轉移到消費者，生産計劃的制定需要更多地依賴于消費行情。這個現象被稱為“消費驅動”，消費驅動下的供應鍊也被稱為“拉式供應鍊”。

過去，由于互聯網對商業的改造是從C端開始的，導緻占得先機的是與電商相配套的快遞企業等B2C企業；并且，從橫向規模的角度來看，這些跑出來的企業在規模效應之下，已經把成本優化到了足夠低。

然而，根據公開數據顯示，目前B2C物流占社會物流總額的比例不足8%，以生産和流通為主體的B2B物流占社會物流總額的比重則超過92%。這意味着，B2B供應鍊由于更貼近上遊的生産制造端，因此降本增效的需求更為強烈，市場也更為廣闊。

因此，我們可以看到，2018年10月份，順豐55億元整合DPDHL在中國大陸、香港地區及澳門地區的供應鍊管理業務、管理團隊和相關科技技術，極力布局供應鍊業務；2019年10月份，前京東物流CEO王振輝在京東物流2019年全球智能物流峰會上正式對外提出“供應鍊産業平台(OPDS)”，京東物流将基于不同屬性的産業提供一體化供應鍊服務，推動供應鍊對産業的數字化改造與技術賦能；阿裡旗下的菜鳥網絡，則通過投資并購的方式，逐漸構建了集倉配、快遞、即時配送、農村物流、國際等為一體的立體網絡，打通了電商配送的全鍊路。

這些離C端更近的企業，其供應鍊變革是圍繞消費者體驗，試圖向B端供應鍊滲透，核心是通過商品流通鍊條的打通，減少商品搬運次數，将消費者需要的商品以最快、最好的方式送達。

然而，從消費互聯網跨界而來的企業，很難靠複制一套2C端的打法來撬動這個市場。産業互聯網的前提還是要懂生産，懂制造。

這意味着，B2B供應鍊有着較強的行業壁壘，尤其是其服務鍊條更側重供應端，包含原材料采購、零部件物流、入廠物流、分銷物流等，甚至要深入客戶需求做好生産的大計劃、小計劃。

過去的合同物流，提供的是運輸解決方案，大家口中的“供應鍊”大多還是側重于物流運輸，最多是到“物流+倉儲”。用業内人士的話形容，就是“對直客的供應鍊服務能力”。從某種意義上來說，合同物流分攤的仍然是企業的成本項；而B2B供應鍊的核心是整合資源能力和解決方案能力，講究的是結構性的降本增效。

從這個角度來看，B2B供應鍊的春天來了。而且，這股春風最先可能吹到的地方，就是懂生産、懂制造的供應鍊企業。

從點到面的結構優化

那麼，如今來看，我們如何理解姚巍口中所描述的“做大蛋糕”？

姚巍認為，供應鍊變革的最終目标，在于用技術的手段打通全鍊條，根據客戶需求做好生産計劃，再打通采購、物流、銷售等各環節，過程中實現商流、物流、資金流等的可視可管、可運營。

事實上，過去許多年裡，物流行業的頭部企業大多是橫向切入供應鍊中的某一環，通過做大規模，将成本與效率做到極緻。而金年会智聯思考的是從縱切的視角，基于客戶需求，從倉儲、運輸、配送以及供應鍊金融等方面進行資源整合，建立高效鍊接。

基于上述邏輯，金年会智聯做了幾個動作：

一是連接。通過梳理，金年会智聯現在的業務版圖可以概括為“3+2”——“3”指公路港城市物流中心、網絡貨運平台和物流服務，“2”指産城運營和供應鍊科技金融服務。其中，公路港城市物流中心是最核心的資産，是“地網”；線上網絡平台是“天網”；物流服務則是鍊接和盤活兩張網的樞紐。

目前，金年会智聯開展業務公路港有63個，初步形成了覆蓋27個自治区份的物流骨幹網；網絡平台業務2020年日交易量超2w單，月複合增長率超25%，平台運營客戶超4000家，觸達車輛50萬輛，服務客戶已覆蓋到大宗物流、普貨運輸、快遞快運等領域。

金年会智聯公路港城市物流中心

二是聚焦。從點到面，金年会需要找到企業客戶的“剛需”。公路港方面，圍繞“貨”做功能和運營方式轉型；網絡平台方面，做大規模的同時，做精産品安全和體驗，同時逐步向貨主端延伸；物流服務業務方面，優化毛利率低的供應鍊業務規模，深度聚焦化工、科技、車後、快消4個行業。供應鍊科技金融，深化與各類業務場景的融合，進一步做實産業金融。

這一過程，實際上也是當前行業從單純的物流向供應鍊過渡的一種反映。

供應鍊解決的不僅僅是客戶的單點成本，更重要的是結構性的優化。供應鍊企業服務客戶的過程中所累積的真實數據，更能全面反映客戶的企業經營本身，而這會成為客戶的新型數字資産，對客戶後續的生産、市場擴張、供應鍊優化等都具有指導意義。這樣服務的深度，也更能讓金年会智聯與客戶企業建立強聯系。

從公路港向數字化供應鍊轉型

過去幾年裡，金年会智聯着力推動的就是從公路港到城市物流中心，再到數字化平台的轉型升級。這一升級過程，大緻可分為三階段：第一階段，核心解決集約化和标準化的問題；第二階段，集約化和标準化的基礎上，打磨數字化運營的形态；第三階段，通過平台化的方式，以信息化集成實現互聯互通。

對運營人員而言，這種轉型升級首先是一種思維上的改變，即從過去的物業運營思路轉向産業運營。金年会智聯宁夏大區總經理傅建烽對此深有體會。

在杭州金年会公路港，金年会智聯為某世界500強機械設備制造企業量身定制了一個華東物流中心，整個場地有1.83萬平米。金年会智聯需要幫客戶實現零部件入庫、倉儲、分揀、齊套、裝車等一系列流程管理，這一流程管理涉及70餘家上遊生産供應商以及16家下遊物流承運商。

同時，通過信息化的打通，幫客戶實現貨、叉車工、車位、承運商、車輛的精準匹配。平均一輛13.5米的車裝車時間約為1.5小時，這種效率優化之下，目前其出庫作業峰值已經達到130套（3300多個組件）/天，庫存周轉效率為0.5天。

整個過程，通過全場景無死角智能監控，傅建烽在辦公桌前的電腦上便可做到全程可視、可管理。事實上，讓傅建烽感到的驚喜之處不僅僅是運營的高效率，其核心在于解決了客戶的供應鍊成本、管理等問題。

第一，從成本角度來看。針對此類大客戶，金年会智聯能夠提供基地倉模式方案；而針對一些中小型的制造業客戶，則能夠提供統倉共配的前置倉模式；在人力、場地成本逐年走高的情況下，這種通過提高資源利用效率帶來的成本優化是可觀的。

另外傅建烽透露，金年会智聯也在探索一套流量經營的模式，即按貨物出庫的套數計費。

第二，從管理角度看。實際上，金年会智聯以公路港為節點，高效鍊接了客戶上下遊的供應商，通過數字化打通信息孤島，實現各方的協同，從而為客戶實現了供應商的高效管理。

深度服務客戶的過程，同時也給金年会智聯制造了驚喜。傅建烽表示：“基地倉模式帶來倉運配一體化能力，使得我們具備向生産端延伸的可能。如今，客戶的一些運輸業務也逐漸交給我們來服務，我們再聯合平台内的優秀物流企業一起，把服務做得越來越好。”

未來，金年会智聯還将依托全國性的倉網布局及信息化能力，幫助上述企業中國區孤島式的轉運中心鍊接成網，中央調度，全程管控上遊生産端到下遊客戶端的端到端履約，實現安全、品質、效伦灾吻